top of page
Søk
  • Forfatterens bildeRune Brenna

"De tause sabotørene" og deres subtile atferd under endringsprosesser

Denne artikkelen vil jeg utforske fenomenet "De tause sabotørene" under endringsprosesser og drøfte hvordan ledere og organisasjoner kan håndtere denne typen motstand på en effektiv måte. De tause sabotørene definere jeg som -"en gruppe individer, uavhengig eller samlet, som motsetter seg endringer på en passiv og subtil måte, uten å åpent uttrykke sine bekymringer eller argumentere mot endringene." (Brenna, 2007). Endringsprosesser kan være krevende og utfordrende for organisasjoner, spesielt når det kommer til å håndtere motstand. Mens noen ansatte kan uttrykke sin motstand mot endringer åpent, kan andre være mer subtile i sin tilnærming. Disse medarbeiderne kan ha en stor innvirkning på endringsprosessen, selv om deres motstand ikke er så offentlig, synlig eller åpenbar. De kan utvise passiv motstand, sakte ned arbeidstempoet, spre negative kommentarer og rykter, eller unngå å ta ansvar. Som et resultat kan de tause sabotørene påvirke arbeidsmiljøet negativt og hindre organisasjonens evne til å implementere endringen effektivt.


Det er viktig å forstå mekanismene som driver denne typen motstand for å kunne håndtere det på en effektiv måte. I denne sammenhengen kan det være nyttig å se nærmere på de ulike atferdstrekkene til de tause sabotørene og hvordan de kan påvirke endringsprosessen. Ved å identifisere og adressere disse atferdstrekkene tidlig, kan organisasjoner bidra til å minimere de tause sabotørenes negative påvirkning og øke sjansene for en vellykket endring. Ofte kan de tause sabotørene påvirke stemningen mer negativt enn de mer åpne og offentlige. Årsaken ser ut til å være at overdreven motstand får flere i organisasjonen til å ta avstand fra atferden, mens subtil motstand er mindre provoserende i felleskapet.


Atferden til de tause sabotørene kan variere fra å unnlate å gi støtte eller hjelp til endringsprosessen til å bevisst senke arbeidsytelsen eller sabotere endringene på en skjult måte. De kan også spre negativitet og rykter i organisasjonen, og dermed undergrave endringene på en indirekte måte. Disse individene kan være motstandere av endringer av ulike årsaker, som frykt for det ukjente, usikkerhet om hvordan endringene vil påvirke deres rolle og ansvar, eller bekymring for potensielle negative konsekvenser for organisasjonen.


Det er viktig å identifisere de tause sabotørene og prøve å engasjere de i endringsprosessen, slik at de kan føle seg inkludert og få anledning til å uttrykke sine bekymringer og spørsmål på en åpen, transparent og konstruktiv måte. Å kommunisere tydelig og åpent om målene og fordelene med endringene kan bidra til å få støtte fra disse individene og redusere motstanden mot endringer.


De tause sabotørene kan opptre på forskjellige måter, men noen vanlige subtile atferdstrekk kan blant annet omfatte:

Passiv motstand: De tause sabotørene kan utvise en passiv holdning til endringene på arbeidsplassen ved å unngå å engasjere seg aktivt i endringsprosessen. De kan ikke delta i møter eller workshops, og de kan ikke gi tilbakemeldinger eller bidra til å løse problemer som oppstår.

Gå sakte aksjon: De tause sabotørene kan også sabotere endringsprosessen ved å sakte ned arbeidstempoet. De kan ta lengre tid på oppgaver eller ikke følge opp nye prosedyrer og retningslinjer som er satt for endringen.

Konstant kritikk: De tause sabotørene kan uttrykke negative kommentarer og kritikk om endringen til kollegaer, men de vil ikke uttrykke disse holdningene direkte til ledelsen. Dette kan skape et negativt arbeidsmiljø og påvirke andre til å miste troen på endringen.

Spre rykter: De tause sabotørene kan også spre rykter om at endringen ikke vil lykkes eller at det vil være negative konsekvenser for organisasjonen eller enkeltpersoner. Dette kan føre til økt usikkerhet og motstand mot endringen.

Unngå å ta ansvar: De tause sabotørene kan også unngå å ta ansvar for oppgaver som kreves for å gjennomføre endringen. Dette kan føre til at andre må ta på seg ekstra arbeidsbelastning, og kan skape frustrasjon og motstand mot endringen.

Laber interesse: Disse tause sabotørene viser ingen eller lite interesse for det som skjer under endringen og kroppsspråket viser dette ganske klart, selv om de er tause og ytrer lite verbal motstand. Dette er spesielt utslagsgivende i salg og service samt andre fremskutte kunde- eller brukermøter hvor organisasjonens kunder reagerer på medarbeideren kjølige kundevennlighet.


Det er viktig å identifisere og adressere de tause sabotørene tidlig i endringsprosessen, og helst før, for å minimere deres negative påvirkning og øke sjansene for en vellykket endring.


Det er forsket på motstand mot endringer og flere studier konkluderer sammenfallende.

Motstand mot endringer er et vanlig fenomen, og forskning har identifisert ulike teorier som forklarer hvorfor mennesker motsetter seg endring. Her er noen av de vanligste teoriene og hva forskningen sier om dem:

Tap-av-status-teorien: Teorien viser til at mennesker motsetter seg endringer fordi de frykter å miste sin nåværende status og posisjon i organisasjonen. Studier viser at denne teorien kan forklare motstand mot endringer blant personer med høy posisjon og ansiennitet i organisasjonen. Det kan være fordi de har mye å miste hvis endringene truer deres nåværende posisjon.

Selvforbedringsteorien: Teorien sier at noen motsetter seg endringer fordi de tror at deres nåværende måte å jobbe på er bedre enn den foreslåtte endringen. Studier viser at mennesker ofte motsetter seg endringer når de ikke ser verdien av endringene eller når de ikke tror at endringene vil løse problemene de ser i organisasjonen.

Kontrollteorien: Denne teorien sier at mennesker motsetter seg endringer fordi de mister kontroll over arbeidssituasjonen sin. Studier viser at denne teorien kan forklare motstand mot endringer blant medarbeidere som har jobbet lenge i organisasjonen og som har etablert rutiner og arbeidsmåter som gir dem en følelse av kontroll.

Endringsoverbelastningsteorien: Teorien beskriver at grupper av mennesker motsetter seg endringer fordi de opplever for mange endringer samtidig. Studier viser at denne teorien kan forklare motstand mot endringer når organisasjoner gjennomfører for mange endringer på altfor kort tid.

Kommunikasjonsteorien: Teorien beskriver at noen sterkt motsetter seg endringer fordi de ikke har blitt tilstrekkelig informert om endringene eller fordi de ikke føler seg involvert i prosessen med å gjennomføre endringene. Studier viser at en god kommunikasjonsplan kan redusere motstand mot endringer.


Det er viktig å merke seg at disse teoriene ikke er gjensidig utelukkende. Motstand mot endringer kan være et resultat av flere faktorer som virker sammen. For å håndtere motstand mot endringer effektivt og raskt, er det viktig å forstå rot-årsakene til motstanden og tilpasse endringsprosessen deretter.


Positiv psykologi og motstand.

Martin Seligman's PERMA-modell er en teori som beskriver fem nøkkelelementer for å oppnå varig lykke og velvære i livet. Disse fem elementene er positive følelser (Positive Emotions), engasjement (Engagement), forhold (Relationships), mening (Meaning) og prestasjon (Accomplishment). Å bruke PERMA-modellen i kommunikasjonen med de tause sabotørene kan bidra til å øke deres engasjement og motivasjon for å støtte endringen på arbeidsplassen. Her er noen måter å bruke PERMA-modellen i kommunikasjonen med de tause sabotørene:

Positive følelser: Skap en positiv tone i kommunikasjonen din og fokuser på de positive aspektene ved endringen. For eksempel kan du fremheve hvordan endringen vil forbedre arbeidsprosessene eller gi nye muligheter for vekst og utvikling.

Engasjement: Involver de tause sabotørene aktivt i endringsprosessen ved å gi dem en følelse av eierskap og kontroll over oppgaver de kan bidra med. Dette kan øke deres engasjement og motivasjon for å støtte endringen.

Forhold: Bygg og styrk relasjonene med de tause sabotørene ved å lytte til deres bekymringer og tilbakemeldinger. Vis at du bryr deg om deres synspunkter og at du verdsetter deres bidrag.

Mening: Forklar hvordan endringen vil gi mening og verdifullt arbeid for de tause sabotørene. For eksempel kan du fremheve hvordan endringen vil hjelpe organisasjonen med å nå sitt mål om å forbedre kundetilfredshet eller øke produktiviteten.

Prestasjon: Gi anerkjennelse og ros til de tause sabotørene for deres bidrag og prestasjoner i endringsprosessen. Dette kan hjelpe dem med å føle seg verdsatt og motivert til å fortsette å støtte endringen.


Å bruke PERMA-modellen i kommunikasjonen med de tause sabotørene kan hjelpe deg med å bygge en positiv og engasjerende arbeidskultur som støtter endring og suksess på arbeidsplassen.


Hvordan detektere uhensiktsmessig motstandsatferd?

Å oppdage og håndtere de tause sabotørene kan være en utfordring for organisasjoner som gjennomgår endringsprosesser. Det krever en bevisst innsats for å identifisere de ansatte som utviser passiv motstand og deres atferd. Her er en prosess for detektering av de tause sabotørene og hvordan avsløre deres atferd:

Definer forventede endringer: Definer klart hva som forventes av de ansatte under endringsprosessen. Sørg for at alle er klar over hva som forventes av dem, og hva som vil være konsekvensene av ikke å oppfylle disse forventningene. Rolleavklaring og forventninger bør være skriftlige og lettkommunisert samt repetert ofte.

Observasjon: Observasjon er nøkkelen til å oppdage de tause sabotørene. Observasjon kan utføres gjennom formelle og uformelle kanaler, for eksempel gjennom møter, samtaler, e-poster, chat, og andre kommunikasjonskanaler. Det er viktig å være oppmerksom på subtile endringer i atferden til de ansatte, som for eksempel at de plutselig blir stille, unngår øyekontakt, eller utviser passiv aggressiv atferd. I endring er det viktig å utøke ledernes Management By Walking Around for å underlette observasjon og innhentning av etterretning om potensielle sabotører.

Engasjere i samtaler: Det er viktig å engasjere de ansatte i samtaler og lytte til deres bekymringer og synspunkter. Dette kan gi verdifull innsikt i hva som kan være årsaken til deres motstand og hvordan dette kan håndteres. Samle inn svarene skriftlig og svar skriftlig.

Spørsmål: Still spørsmål for å forstå mer om de ansattes atferd og hva som kan ligge bak den. For eksempel, "Hvordan føler du deg med endringen?" eller "Er det noe som gjør deg bekymret med denne endringen?" Bruk den Sokratiske metoden for det den er verdt!

Analyse: Analyser informasjonen du har samlet inn og identifiser de ansatte som utviser passiv motstand. Prøv å forstå hva som ligger bak deres atferd og hva som kan gjøres for å håndtere dette.

Handling: Utvikle en plan for å håndtere de tause sabotørene. Dette kan innebære å gi opplæring eller opplæring på hvordan de ansatte kan håndtere endringene bedre, eller å engasjere dem mer aktivt i endringsprosessen for å gi dem en følelse av eierskap og kontroll.


Å oppdage og håndtere de tause sabotørene er med andre ord en viktig del av en vellykket endringsprosess. Ved å være oppmerksom på atferd og å engasjere aktivt i endringsprosessen, kan organisasjoner bidra til å minimere deres negative påvirkning og øke sjansene for en vellykket implementering av endringen.


Hvilken fare er det for spredning?

En av de største farene ved de tause sabotørenes atferd er at den kan spre seg og påvirke andre ansatte i organisasjonen. Når enkeltpersoner begynner å utvise passiv motstand, kan det spre seg til andre som også kan begynne å utvise lignende atferd. Dette kan føre til at endringsprosessen blir enda vanskeligere å gjennomføre og kan øke sjansene for at endringen ikke lykkes. Ofte snakker vi om at disse sabotørene er en "potensiell alvorlig sykdom med stor spredningsfare".


En annen fare ved spredning av atferden til de tause sabotørene er at det kan påvirke organisasjonskulturens fundament negativt. Hvis denne typen atferd blir akseptert og tillatt i organisasjonen, kan det føre til en kultur der passiv motstand og sabotasje blir sett på som akseptabelt. Dette kan føre til en nedgang i produktiviteten og et dårligere arbeidsmiljø for alle ansatte. Vi har dessverre ofte sett en pandemisk utvikling av spredning uten kontroll i norske virksomheter, og det er lederne som svikter når motstanden får rotfeste i organisasjonskulturen.


For å unngå spredning av atferden til de tause sabotørene, er det viktig å identifisere dem tidlig og ta tiltak for å håndtere deres atferd. Dette kan inkludere å gi opplæring og støtte til de ansatte, samt å engasjere dem mer aktivt i endringsprosessen for å gi dem en følelse av eierskap og kontroll. Det er også viktig å kommunisere tydelig om hva som forventes av alle ansatte under endringsprosessen, og hva som vil være konsekvensene av å utvise passiv motstand og sabotasje.


Engasjere de som allerede er positive til endringen som en motvekt.

Å engasjere de ansatte som er positive til endringene kan være en effektiv måte å redusere motstanden fra de tause sabotørene og få dem til å bli mer endringsvillige. Her er noen forslag til hvordan man kan engasjere de ansatte som er positive til endringene:

Skap en tydelig kommunikasjonsstrategi: Det er viktig å ha en tydelig kommunikasjonsstrategi som forklarer hva som skal endres, hvorfor det er viktig og hva som vil være fordelene. Det er også viktig å kommunisere jevnlig og å lytte til tilbakemeldinger fra de ansatte.

Skap en kultur for endring: Det kan være nyttig å skape en kultur for endring der det er akseptert og verdsatt å utforske nye ideer og måter å gjøre ting på. Dette kan gjøres ved å tilby opplæring og støtte for å hjelpe ansatte til å utvikle nye ferdigheter og kompetanser.

Involver de ansatte: Involvering av de ansatte kan øke deres følelse av eierskap og kontroll over endringsprosessen. Dette kan inkludere å gi ansatte muligheten til å gi tilbakemeldinger og ideer, samt å involvere dem i implementeringen av endringene.

Gi anerkjennelse og belønning: Det kan være viktig å gi anerkjennelse og belønning til de ansatte som er positive til endringene og som aktivt støtter prosessen. Dette kan være med på å øke motivasjonen og engasjementet til de ansatte, og kan også bidra til å redusere motstanden fra de tause sabotørene.


Snakk ofte om endring som naturlig, og alltid før endringen skjer.

Som leder kan det være fordelaktig å snakke om motstand ved endring før selve endringen skjer. La endring og forventninger om motstand være til stede som en kjøleskapsmagnet; synlig og hørbar der dere ferdes naturlig i miljøet. Det synes også viktig at ledere snakker åpen om at motstand er psykologisk forvar og et evolusjonsmessig biologisk reaksjonsmønster for å beskytte flokken og individene i den.

Forbereder ansatte på endring: Ved å snakke om motstand og endring på et tidlig tidspunkt, kan lederen forberede ansatte på at endring vil skje, og at det kan være utfordrende. Dette kan gi de ansatte tid til å tenke og forberede seg på hvordan de faktisk skal takle endringene.

Inspirere de ansatte til å tenke på endringsprosessen: Ved å snakke om motstand og utfordringer knyttet til endringsprosessen, kan lederen bidra til at ansatte begynner å tenke på hvordan de skal håndtere endringene. Dette kan øke sjansene for at ansatte vil være mer endringsvillige når endringene faktisk skjer.

Skaper åpenhet og tillit: Ved å snakke om motstand og utfordringer knyttet til endring på et tidlig tidspunkt, kan lederen bidra til å skape en åpen og tillitsfull kultur i organisasjonen. Dette kan gjøre det lettere for ansatte å komme med bekymringer og spørsmål knyttet til endringsprosessen.


På den andre siden kan motstand også ha negative konsekvenser for organisasjonen. Noen av disse konsekvensene kan være:

Tap av produktivitet: Motstand kan føre til at ansatte bruker tid og energi på å motsette seg endringen, i stedet for å fokusere på arbeidsoppgavene sine. Dette kan føre til en nedgang i produktiviteten.

Redusert moral og motivasjon: Motstand kan føre til at ansatte blir frustrerte, engstelige og utmattede. Dette kan føre til en nedgang i moral og motivasjon.

Dårligere resultater: Motstand kan føre til at endringsprosessen blir forsinket eller ikke gjennomført i det hele tatt. Dette kan føre til dårligere resultater for organisasjonen.

Ved å snakke om motstand på en åpen og konstruktiv måte, kan lederen bidra til å redusere disse negative konsekvensene og øke sjansene for at endringsprosessen vil lykkes.


Humor som våpenbror i endringsledelse.

Humor kan være en effektiv måte å avvæpne de tause sabotørene og få dem til å åpne opp for endring. Her er noen måter du kan bruke humor for å takle motstand og avvæpne sabotørene:

Bruk humor for å bryte isen: Å bruke humor til å starte en samtale kan hjelpe med å bryte isen og gjøre det lettere for ansatte å åpne seg og uttrykke bekymringer eller motstand.

Bruk humor for å illustrere poeng: En god vits eller en morsom historie kan hjelpe med å illustrere poeng og gjøre det lettere for ansatte å forstå og akseptere endringene.

Bruk humor for å skape en positiv atmosfære: Å inkludere humor i kommunikasjonen kan hjelpe med å skape en positiv atmosfære i organisasjonen og redusere stresset som kan oppstå under endringsprosessen.

Bruk humor for å bygge tillit: Ved å vise at du har en sans for humor, kan du bidra til å bygge tillit med ansatte og få dem til å føle seg mer komfortable med endringsprosessen.

Bruk humor til å få folk til å se ting fra en annen vinkel: Humor kan brukes til å få folk til å se ting fra en annen vinkel, og dermed åpne opp for nye ideer og løsninger.


Det er imidlertid viktig å huske at humor ikke alltid er passende, spesielt i situasjoner som er spesielt sensitive eller alvorlige. Å bruke humor på feil tidspunkt kan også oppfattes som respektløst og skade tilliten til lederen.


Konklusjon:

Motstand mot endringer er vanlig og reduserer endringens virkning, hensikt og mål. Kostnadene ved for mye motstand og sabotasje påvirker ikke bare endringen, men også menneskene, økonomi og andre kostbare ressurser i organisasjonen. Av den grunn må motstandsmenn og motstandskvinner identifiseres og noen ganger arresteres for den undergravende virksomheten de bedriver. Det er som regel de tause sabotørene som kan gjør størst skade, ikke de synlige.


Rune Brenna, Kognitiv terapeut mnfkt 2012/2022




Merknad: Vi har valgt å benytte oss av et bredt spekter av fagfolk, inkludert kunstig intelligens, journalister, skribenter, forfattere og andre på språkvask for å sikre at vårt fagspråk og kommunikasjon med omverdenen er så enhetlig og presist som mulig. Målet er å utvikle et språk som treffer bredt i yrkeslivet og sikrer at våre budskap og informasjon blir ensrettet og effektivt kommunisert til våre målgrupper. Vi mener at dette er en viktig del av vår forpliktelse til å levere kvalitetsinnhold på en forståelig måte og opprettholde høye standarder for profesjonalitet i vårt arbeid. Dette er for oss et kontinuerlig pågående arbeid.

0 kommentarer
bottom of page