Atferdstrekk ved helsefarlig ledelse

Arbeidslivet spiller en sentral rolle i manges liv, både som kilde til økonomisk trygghet og sosial tilhørighet. Likevel kan arbeidsmiljøet også bli en kilde til stress og uhelse, spesielt når ledelsen svikter i sitt ansvar for å skape et trygt og bærekraftig miljø. Fenomenet "helsefarlige ledere" – ledere som gjennom sin atferd og beslutningsstil bidrar til mistrivsel, psykiske plager og fysisk sykdom blant ansatte – har fått økende oppmerksomhet de siste årene. Dette er et problem som kan undergrave både individets helse og organisasjonens prestasjon (Skogstad et al., 2014).

Helsefarlige ledere kjennetegnes ofte av kontrollerende, manipulerende eller uforutsigbar adferd som skaper frykt og usikkerhet blant ansatte. Slike ledere kan være spesielt destruktive i kontekster der maktubalansen allerede er stor, noe som forsterker den negative effekten på arbeidsmiljøet (Einarsen et al., 2016). Samtidig viser forskning at mange arbeidstakere opplever det som vanskelig å rapportere om slike forhold, enten på grunn av frykt for represalier eller mangel på støtte fra høyere ledelse (Nielsen & Einarsen, 2018).

I Norge, hvor det legges stor vekt på inkluderende arbeidsmiljøer og arbeidstakeres rettigheter, fremstår dette paradokset som spesielt utfordrende. Hvorfor oppstår likevel helsefarlige lederpraksiser i et samfunn kjent for høy grad av likestilling og samarbeid? Hvordan kan virksomheter identifisere og håndtere destruktiv ledelse før den får alvorlige konsekvenser?

Helsefarlig ledelse er jo en lederstil som har en skadelig innvirkning på de ansattes mentale, sosiale og fysiske helse. Denne formen for ledelse kan manifestere seg på en rekke ulike måter, inkludert mangel på støtte, overarbeid, usikkerhet, mobbing, og uønskede kommentarer eller handlinger. I tillegg til å påvirke den enkelte ansattes velvære, kan helsefarlig ledelse også føre til en rekke negative konsekvenser for arbeidsplassen som helhet, inkludert økt sykefravær, omdømmesvikt, redusert produktivitet og høyere turnover. Enda verre er turnover-intensjon; de som tenker og føler at de må slutte og følgelig opptrer med liten indre motivasjon for arbeidet.

En av de mest ødeleggende formene for helsefarlig ledelse er mobbing. Mobbing på arbeidsplassen kan ha alvorlige mentale og fysiske konsekvenser for de ansatte, inkludert redusert selvfølelse, depresjon, angst, søvnløshet og fysiske symptomer som hodepine og magesmerter. Som tidligere nevnt kan også ansattes sosiale helse påvirkes negativt. Usynliggjøring, som er en annen form for mobbing, kan også føre til en sterk følelse av isolasjon, ensomhetsfølelse blant alle samt mangel på oppmerksomhet, anerkjennelse og ros. Dette kan dramatisk øke risikoen for langvarige helseproblemer.

Mangel på støtte fra ledere er en annen form for helsefarlig ledelse. Ansatte som opplever at de ikke får den nødvendige støtten de trenger for å utføre sitt arbeid effektivt, kan oppleve stress, frustrasjon og lav motivasjon. I tillegg kan mangel på ektefølt støtte føre til at ansatte føler seg usikre på egne ferdigheter og beslutninger, noe som kan føre til en økt risiko for feil og negative konsekvenser for arbeidsplassen.

Overarbeid er en form for helsefarlig ledelse som kan føre til stress og utbrenthet. Ansatte som jobber for lange timer og har for mange oppgaver, kan oppleve en følelse av konstant press og en overveldende belastning. I tillegg kan overarbeid føre til at ansatte ikke får tilstrekkelig hvile og avslapning, noe som kan føre til fysiske og mentale helseproblemer. Uønskede kommentarer og handlinger fra ledere kan også føre til helsefarlige situasjoner på arbeidsplassen. Ansatte som opplever diskriminering, seksuell trakassering eller andre former for negativ oppførsel fra ledere, kan oppleve en følelse av uverdighet og mistro til arbeidsplassen.

Åtte lett synlige og observerbare tegn på helsefarlig ledelse:

1.       Mobbing: Å bli utsatt for gjentatte negative kommentarer, handlinger eller utestengelse fra en leder eller en gruppe på arbeidsplassen.

2.       Overarbeid: Å bli tvunget til å jobbe lange timer eller å ha for mange oppgaver, uten å få tilstrekkelig hvile og avslapning.

3.       Mangel på støtte: Å føle at en leder ikke gir den nødvendige støtten for å utføre arbeidet effektivt.

4.       Usikkerhet: Å føle at en leder ikke har tillit til en ansatt, eller at en ansatt ikke føler seg sikker på egen rolle og ferdigheter.

5.       Uønskede kommentarer og handlinger: Å bli utsatt for diskriminering, seksuell trakassering eller andre former for negativ oppførsel fra en leder.

6.       Krenkelser av privatsfæren: Å bli utsatt for overvåkning eller å ha ens privatliv og personlige saker diskutert offentlig på arbeidsplassen.

7.       Konstant press og stress: Å føle at en leder setter en under stadig press og stress, uten å gi tilstrekkelig ro og hvile.

8.       Manglende lydhørhet for tilbakemeldinger: Å føle at en leder ikke tar hensyn til eller lytter til de ansattes tanker og meninger.

Interessant Norsk og internasjonal forskning på temaet

Frazier, Fainshmidt, Klinger og Pezeshkan (2017) undersøkte sammenhengen mellom lederens autokratiske atferd og medarbeidernes konflikthåndteringsevne. Studien viste at medarbeidere som opplevde at lederen deres var autokratisk, rapporterte klart svakere evne til å håndtere personalkonflikter.

Cheng, Lin og Hsieh (2019) undersøkte hvordan ledelsesstil påvirket konfliktløsning i små og mellomstore bedrifter i Taiwan. Resultatene viste at ledere som brukte en transformasjons-ledelsesstil (en lederstil som fokuserer på å inspirere og utvikle medarbeidere) hadde bedre konfliktløsningsferdigheter enn ledere som brukte en transaksjonsledelsesstil (en lederstil som fokuserer på å belønne eller straffe medarbeidere basert på deres ytelse.)

Scholz (2016) undersøkte hvordan lederskapsatferd påvirket arbeidsrelatert stress og konfliktløsning blant tyske lærere. Studien viste at støttende og transformerende lederskap var positivt relatert til konfliktløsning og redusert stress blant lærerne.

Yusoff, Ariffin, Omar og Rizal (2018) undersøkte hvordan ledelsesstil påvirket konfliktløsning i en malaysisk organisasjon. Resultatene viste at ledere som brukte en støttende og empatisk lederstil, hadde bedre evne til å håndtere konflikter og skape et positivt arbeidsmiljø enn ledere som brukte en autoritær lederstil.

Einarsen og Raknes (1997) undersøkte sammenhengen mellom mobbing på arbeidsplassen og sykefravær i en norsk bank. Studien viste at ansatte som ble mobbet på jobben hadde høyere sykefravær enn ansatte som ikke ble mobbet.

Hauge, Einarsen, Knardahl, og Lau (2010) undersøkte hvordan mobbing og andre former for trakassering på arbeidsplassen påvirket sykefravær blant norske offentlig ansatte. Studien viste at de som ble utsatt for mobbing eller trakassering, hadde høyere sykefravær enn de som ikke ble utsatt for dette.

Nielsen, Kristensen og Smith-Hansen (2010) undersøkte hvordan ledelseskvalitet påvirket sykefravær blant danske ansatte. Studien viste at dårlig ledelse, definert som autoritær, kontrollerende og/eller emosjonelt kald, var signifikant relatert til økt sykefravær.

Einarsen, Skogstad, Matthiesen, Glasø og Nielsen (2017) gjennomførte en meta-analyse av 52 studier som undersøkte sammenhengen mellom trakassering på arbeidsplassen og helse, inkludert sykefravær. Resultatene viste at trakassering på arbeidsplassen var signifikant relatert til både fysiske og psykiske helseproblemer, inkludert økt sykefravær.

Helsefarlige ledere med en diagnose er en skummel kombinasjon

Dyssosial personlighetsforstyrrelse, også kalt antisosial personlighetsforstyrrelse, er en diagnose som beskriver en person som har utfordringer med å etterleve sosiale normer og regler. Disse personene viser ofte mangel på medfølelse og empati, og har en tendens til å handle impulsivt og uten å tenke på konsekvensene av sine handlinger. De har kanskje også en historie med å bryte loven, for eksempel ved å omgå ansettelsesregler, lovverk, stjele eller være verbalt voldelige. I sitt voksne liv kan de også ha utfordringer med å opprettholde arbeid og å ha stabile sosiale relasjoner. De kan være manipulerende og utnytte andre for egne formål, og har ofte en negativ holdning til autoriteter.

Tidligere var psykopati navnet på denne diagnosen, men man gikk bort fra denne da fagmiljøer mente at psykopati var for stigmatiserende (!). Ifølge statistikk fra Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSM-5), har omtrent 3 til 5 prosent av den generelle befolkningen i USA diagnosen dyssosial personlighetsforstyrrelse. Imidlertid kan dette tallet variere avhengig av geografisk plassering, kultur og metodene som brukes til å diagnostisere sykdommen. Vi vet av erfaring at det er større forekomst av diagnosen blant ledere, mye grunnet tilgangen til posisjon og absolutt makt. Det er også viktig å merke seg at dyssosial personlighetsforstyrrelse ofte overlapper med andre psykiatriske lidelser, som depresjon eller stoffmisbruk, og at det kan være utfordrende å skille de to. Derfor kan tallene for denne diagnosen være lavere enn den faktiske forekomsten.

Predisposisjon for dyssosial personlighetsforstyrrelse viser til de faktorene som øker en persons sannsynlighet for å utvikle denne diagnosen. Predisposisjon kan være en kombinasjon av biologiske, miljømessige og oppvekstrelaterte faktorer. Biologiske faktorer kan omfatte en familiehistorie med lignende atferdsmønstre, samt ubalanser i hjernens kjemikalier som kan påvirke atferd. Miljømessige faktorer inkluderer oppvekst i en dysfunksjonell eller voldelig familie, eksponering for vold eller overgrep, og mangel på kjærlighet og støtte. Oppvekstrelaterte faktorer kan omfatte atferdsmønstre lært gjennom observasjon og interaksjon med foreldre eller omsorgspersoner, samt manglende evne til å utvikle sosiale ferdigheter og empati. Det er viktig å merke seg at ingen av disse faktorene alene er en garantert årsak til dyssosial personlighetsforstyrrelse, og at andre faktorer også kan spille inn. Imidlertid kan en kombinasjon av disse faktorene øke en persons risiko for å utvikle denne diagnosen.

Flere av mine kollegaer erfarer en mulig dobbel forekomst blant ledere med personalansvar.

Affektstyrt lederskap

Affektstyrt lederskap er en lederstil som er basert på lederens følelser og humør, og hvor lederen reagerer på følelsene sine og tar beslutninger basert på dem. Affektstyrt ledelse kan være positivt når lederen har en sunn og stabil følelsesmessig tilstand, og tar gode beslutninger basert på sin intuisjon og følelser. Imidlertid kan denne lederstilen også være skadelig når lederens følelser påvirker beslutningene på en negativ måte, og når lederen ikke har god kontroll over sine følelser.

Det har vært gjort en del forskning og studier også på affektstyrt lederskap, og de fleste resultatene viser at det kan ha negative konsekvenser for organisasjonen og dens ansatte. En studie publisert i Journal of Applied Psychology i 2009 fant at affektstyrt lederskap kan føre til redusert jobbtilfredshet og økt turnover blant ansatte. Studien viste også at denne lederstilen kan føre til lavere produktivitet og økt konflikt mellom ansatte.

En annen studie publisert i The Leadership Quarterly i 2012 fant at affektstyrt lederskap kan føre til økt stress blant ansatte og redusert arbeidsevne. Studien viste også at denne lederstilen kan føre til økt risiko for ulykker og feil på jobben. En meta-analyse av 55 studier publisert i The Leadership Quarterly i 2015 konkluderte med at affektstyrt lederskap kan føre til redusert jobbtilfredshet, økt turnover og turnoverintensjon, lavere produktivitet og økte konfliktnivåer mellom ansatte.

Det er imidlertid også noen studier som viser at affektstyrt lederskap kan ha positive effekter i visse situasjoner og organisasjoner. For eksempel kan affektstyrt lederskap være nyttig i kreative bransjer og teamarbeid, der det kan være behov for mer følelsesbasert beslutningstaking og samarbeid. Samlet sett tyder imidlertid forskningen på at affektstyrt lederskap kan ha negative konsekvenser for organisasjonen og dens ansatte, og at det derfor er viktig for ledere å være oppmerksomme på sin egen følelsesmessige tilstand og ikke la følelsene påvirke beslutningene og atferden på en negativ måte.

Noen av konsekvensene av affektstyrt lederskap kan være:

Uforutsigbarhet: Lederen kan være uforutsigbar i sin atferd og beslutninger på grunn av sin affektive tilstand, noe som kan skape usikkerhet og forvirring blant ansatte.

Tap av tillit: Når ansatte opplever at lederen tar beslutninger basert på følelser i stedet for logikk og rasjonell tenkning, kan det føre til tap av tillit og respekt for lederen.

Dårlige beslutninger: Affektstyrt lederskap kan føre til at lederen tar beslutninger basert på følelser i stedet for fakta og informasjon, noe som kan føre til dårlige beslutninger.

Lavere produktivitet: Når ansatte opplever uforutsigbarhet og mangel på tillit til lederen, kan det føre til lavere motivasjon og produktivitet.

Stress og konflikt: Affektstyrt lederskap kan føre til økt stress og konflikt blant ansatte, spesielt hvis lederen reagerer negativt på sine egne følelser og skaper et negativt arbeidsmiljø.

Lederens rasjonale og motvekten mot affektsyrt ledelse

Lederens rasjonale viser da til den tenkemåten og beslutningstilnærmingen som en leder bruker for å ta beslutninger og løse problemer i organisasjonen. Dette omfatter lederens evne til å analysere informasjon, vurdere alternative løsninger og velge den beste løsningen basert på objektive faktorer som data og fakta. En leder med en rasjonell tilnærming vil ta beslutninger basert på logikk og fornuft, og vil forsøke å minimere innvirkningen av følelser og personlige preferanser. Dette kan bidra til å sikre at beslutningene er grundig gjennomtenkt og basert på relevant informasjon, og at de er i organisasjonens beste interesse.

En leder med en rasjonell tilnærming vil også være åpen for nye ideer og perspektiver, og vil være villig til å endre sin tilnærming hvis det er nødvendig. Dette kan bidra til å skape en kultur med kontinuerlig forbedring og innovasjon, der alle ansatte er oppmuntret til å komme med nye ideer og forslag. Samtidig kan en altfor rigid rasjonell tilnærming også ha negative konsekvenser. Hvis en leder er for opptatt av logikk og objektivitet, kan det føre til at han eller hun overser viktige følelsesmessige faktorer eller menneskelige hensyn i beslutningstakingen. Derfor er det viktig at en leder balanserer sin rasjonelle tilnærming med empati, intuisjon og forståelse for menneskers atferd og følelser.

Her er en liste med mine forslag til humoristiske, men tankevekkende lederdiagnoser som kan vekke både latter og ettertanke:

1. Servilt kompulsivt syndrom (SKS)

Kjennetegnes av en tvangsmessig trang til å være alle til lags, selv på bekostning av egen verdighet. Typiske symptomer inkluderer overdreven nikkebevegelse, nervøse «tja, det går helt fint!» og en fullstendig allergi mot å si nei. Kryper for overordnede ved enhver mulig anledning og legger ordene i munnen på de.

Ansattes opplevelse av atferden: medarbeiderne opplever SKS-rammede som overdrevne ja-mennesker som aldri står opp for seg selv. De kan bli frustrerte over at personen unngår å ta tydelige standpunkt, noe som ofte legger mer ansvar på andre. "Kan vi aldri få en ærlig mening fra denne personen?" kan være en typisk reaksjon. Ledere med dette syndromet blir også kalt spyttslikkere bak ryggen og mottar ikke medarbeidernes respekt.

Konsekvenser: SKS fører ofte til økt arbeidsbelastning på medarbeidere, siden den servile parten aksepterer urealistiske krav uten innvendinger. Dette skaper ubalanse i teamarbeid og kan føre til utbrenthet både for dem selv og kollegaer som prøver å kompensere. Kan sammenlignes med kamikaze-atferd uten konsekvensiell tenkning.

2. Overinformasjonsinflammasjon (OII)

Ledere med OII lider av en konstant trang til å «overdele» all informasjon, spesielt om irrelevante detaljer. Kan utarte i møter der man "bare må nevne" hele livshistorien for å forklare en enkel beslutning. Symptomer inkluderer e-post på over 2000 ord og en forkjærlighet for "historier bak kulissene". Ofte masse verbal tuba, men lite substans...

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeiderne opplever en person med OII som anmassende, utmattende og lite fokusert. Møter drar ut fordi detaljer som ikke er relevante for saken, stadig blir brakt opp. "Hvorfor må vi høre om hvordan du oppdaget PowerPoint i 1998 når vi bare trenger agendaen for i dag?"

Konsekvenser: Overinformasjon svekker effektiviteten i teamet og kan bidra til redusert engasjement samt misforståelser i kritiske beslutninger. Det skapes irritasjon, og medarbeidere kan begynne å unngå møter eller samtaler med den rammede, noe som svekker kommunikasjon og samarbeid.

3. Digital distanseringsforstyrrelse (DDF)

En lidelse der individet opplever akutt angst når de ikke kan se på mobilen i mer enn tre minutter. Typiske symptomer inkluderer «fantomvibrering» og «fantommeldinger», overdreven multitasking og evnen til å kommunisere bedre med emojis enn med ekte mennesker.

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeiderne ser den rammede som lite påkoblet, distrahert og lite tilstedeværende. Personen er konstant på mobilen, selv i viktige diskusjoner, noe som gir inntrykk av manglende respekt og prioritering. "De hører aldri etter – de sveiper gjennom TikTok i stedet!"

Konsekvenser: Atferden svekker teamets laterale tillit og samarbeid. Kritiske detaljer kan fort overses, og relasjonene på arbeidsplassen forringes fordi medarbeiderne føler seg ignorert, lite sett og som mindreverdige.

4. Performativt produktivitetssyndrom (PPS)

Man føler seg kun verdifull når man kontinuerlig viser andre hvor travelt man har det. Kjennetegn: Skrive "Travelt opptatt!" i statusfelt, kronisk behov for å åpne bærbar PC i offentligheten, og dramatisk bælming av kaffe mellom møter.

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeidere oppfatter PPS-rammede som overdramatiske og selvforherligende. De kan bli frustrerte over at den rammede bruker mer tid på å vise frem sin "travle" hverdag enn på å faktisk få ting gjort. "Vi vet du er opptatt – det er vi også!"

Konsekvenser: Atferden skaper en konkurransepreget kultur der ansatte føler et konstant press for å "prestere" synlig. Dette kan føre til stress, misnøye og en arbeidsplass der reell produktivitet blir lidende til fordel for å opprettholde et fasadebilde. Ledere med dette syndromet «jager» de ansatte gjennom alt arbeid og tror det fungerer.

5. Utbrent altruisme-syndrom (UAS)

En tilstand som rammer ledere som alltid sier ja til ekstra arbeidsoppgaver, overtidsarbeid, dugnader og kollektive prosjekter, ofte til punktet der de selv ender opp med å trenge hjelp. Kjennetegn: Klarer aldri å sette grenser, men kan likevel stirre med uutholdelig misnøye på alle som ikke deltar.

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeidere kan sette pris på hjelpsomheten i starten, men etter hvert oppleves UAS-rammede som martyrer. "De gjør alt selv og klager så høyt på det at vi nesten føler oss skyldige!"

Konsekvenser: Dette kan føre til ubalanse i teamet der den rammede påtar seg for mye ansvar, mens andre blir passiviserte eller usynliggjort. Resultatet er dårlig arbeidsflyt, økt konflikt og, ironisk nok, redusert samarbeid fordi de som faktisk ønsker å bidra, blir satt til side.

6. Evig overgangsfase-lidelse (EOL)

En diagnose for dem som alltid "jobber med noe spennende, men er ikke helt klar til å dele ennå." Symptomer: Hyppig bruk av buzzwords som "pivot", "iterasjon" og "in the works," og konstant, vag forpliktelse til noe som aldri manifesterer seg.

Ansattes opplevelse av atferden: medarbeidere kan bli frustrerte over at personen stadig unngår å konkretisere sine planer eller forpliktelser. "Vi har hørt om «den store ideen» i seks måneder nå, når kommer den på bordet?"

Konsekvenser: Mangelen på fremdrift svekker teamets effektivitet og kan føre til at andre mister tillit til den rammede. Prosjekter stopper opp, og det skapes en følelse av stagnasjon i organisasjonen.

7. Prokrastinerende overplanleggingssyndrom (POS)

Ledere med POS bruker all sin tid på å lage lister, kalendere og gigantiske strategier – men kommer aldri i gang med selve hovedarbeidet. Hovedsymptom: Følelse av høyeste form for produktivitet når man har oppdatert fargekodene i to-do-appen.

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeiderne kan bli svært irriterte over at personen alltid ser opptatt ut og oppfører seg som VIP, men aldri leverer noe av verdi. "Hvorfor bruker de tre timer på å designe et fargesystem for oppgavene sine, men leverer aldri rapporten?"

Konsekvenser: Denne atferden kan føre til økt frustrasjon i teamet, særlig hvis den rammede har viktige ansvarsområder som påvirker alle. Prosjekter forsinkes, og ansattes tålmodighet settes på prøve.

8. Smilende konfliktsvekkelse (SKS)

En tilstand der lederen smiler seg tvangsmessig gjennom alle konflikter og later som om alt er bra og bare velstand. Ledere sier ting som «Haha, ja, dette går nok fint!» selv når de eller teamet er på randen av et sammenbrudd. Symptomer inkluderer ansiktssmerter fra permanent falskt smil og eksplosive raserianfall alene på badet eller i trafikken. Ledere med dette syndromet tror på - «at det er bedre med et falskt smil enn et ekte surt tryne.»

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeidere kan oppleve den rammede som falsk, uekte eller unnvikende. Konflikter ulmer stadig fordi de aldri adresseres direkte, og ansatte føler at ingenting blir løst. "Det ser ut som vi er enige, men ingenting forandrer seg!"

Konsekvenser: Underliggende konflikter eskalerer, noe som skaper et giftig miljø preget av passiv-aggressivitet. Den rammedes manglende evne til å håndtere problemer fører ofte til lav moral og utbrenthet blant medarbeidere.

9. Panisk regressivt syndrom (PRS)

Panisk regressivt syndrom (PRS) kjennetegnes av at individet, under press eller stress, reagerer ved å falle tilbake til barnslige eller umodne handlingsmønstre. Typiske symptomer inkluderer klaging, unnvikelse av ansvar, overdrevent behov for oppmerksomhet, eller en dramatisk avhengighet av andre for å håndtere selv de enkleste oppgaver. PRS-rammede kan ofte høres si ting som: "Hvorfor må jeg gjøre dette? Det er ikke rettferdig!" Ledere med PRS kan fort furte og respondere med trassighet samt med emosjonell berg- og dalbane. Godt voksne kvinner kan rekke deg tungen og kalle deg bæsjen, mens godt voksne menn kan viser deg fingern eller trampe i gulvet med hendene godt plantet på hoftene. Denne atferden kan ellers sammenlignes med den psykologiske forsvarsmekanismen regresjon (Freud, 1881).

Ansattes opplevelse av atferden: Medarbeidere opplever den panisk regressive leder som krevende, irriterende og emosjonelt tappende. "Det er som å jobbe med en tenåring som nekter å gjøre leksene sine!" er en vanlig klage. Mange føler at de må være "foreldre" for den rammede ved å håndtere deres arbeidsoppgaver eller gi dem konstant bekreftelse. Atferden kan oppleves som urettferdig og belastende for teamet. Umodenheten gjør at ansatte mister all respekt og styrer unna vedkommende.

Konsekvenser: Manglende personlig utvikling av mestringsstrategier og redusert tillit fra medarbeidere og lederkollegaer. PRS-rammede kan bli «glemt» eller «utelatt» fra viktige fremtidsprosjekter og miste karrieremuligheter. Økt stress og irritasjon i teamet er vanlig, da andre må kompensere for lederens manglende modenhet og fravær av rasjonell ansvarstaking. Dette kan også føre til dårligere teamsamarbeid og tillitsbrudd. Lavere produktivitet og økt turnover når medarbeidere blir lei av å "bære" rundt på den panisk regressive. Konflikter i teamet kan eskalere raskt når frustrasjonen får utløp.

PS! Jeg lover å fortsette mitt utrettelge arbeid med å redusere bestanden av helsefarlige ledere. De er IKKE på rødlisten, de er på svartelisten.

Rune Brenna - kognitiv atferdsterapeut mnfkt 2019/2022/2024

Merknad: Vi har valgt å benytte oss av et bredt spekter av fagfolk, inkludert kunstig intelligens, journalister, skribenter, forfattere og andre på språkvask for å sikre at vårt fagspråk og kommunikasjon med omverdenen er så enhetlig og presist som mulig. Målet er å utvikle et språk som treffer bredt i yrkeslivet og sikrer at våre budskap og informasjon blir ensrettet og effektivt kommunisert til våre målgrupper. Vi mener at dette er en viktig del av vår forpliktelse til å levere kvalitetsinnhold på en forståelig måte og opprettholde høye standarder for profesjonalitet i vårt arbeid. Dette er for oss et kontinuerlig pågående arbeid.