Anatomien i en arbeidskonflikt

I en arbeidskonflikt kan det være avgjørende å forstå anatomien til situasjonen for å finne en løsning som passer alle parter. Anatomien i denne sammenhengen viser til de forskjellige faktorene som bidrar til konflikten, inkludert årsaker, symptomer, symptomtrykk og mulige løsninger. En grundig analyse av anatomien kan avdekke flere underliggende årsaker til problemet. Dette kan omfatte uenighet om arbeidsfordeling, manglende kommunikasjon eller misforståelser om ansvarsområder. Når disse faktorene er identifisert, kan partene begynne å jobbe sammen for å finne en løsning som tar hensyn til alles behov. Symptomer på en arbeidskonflikt kan variere fra lav moral og høyt sykefravær til direkte konfrontasjon og personlige angrep. For å løse konflikten effektivt, er det viktig å gjenkjenne disse symptomene og ta tak i dem på en konstruktiv måte.

En profesjonell tilnærming innebærer å være åpen for forskjellige løsninger og å sette søkelys på samarbeid. Å bruke et formelt rammeverk for konfliktløsning kan bidra til å sikre at partene tar ansvar for å finne en gjensidig akseptabel løsning. Til syvende og sist kan en grundig forståelse av anatomien i en arbeidskonflikt føre til en løsning som er til det beste for alle parter. Ved å ta tak i underliggende årsaker og behandle symptomer på en konstruktiv måte, kan partene finne en vei fremover som fører til økt trivsel, produktivitet og samarbeid på arbeidsplassen.

Hvordan måle konfliktnivåer og årsakssammenhenger i en organisasjon?

Å måle faktiske konfliktnivåer og identifisere årsakssammenhenger i en organisasjon er en kompleks oppgave som krever en kombinasjon av kvantitative og kvalitative tilnærminger. Her er noen metoder som kan hjelpe deg med å troverdig måle og analysere konfliktnivåer og reelle årsaker:

Medarbeiderundersøkelser: Gjennomfør regelmessige medarbeiderundersøkelser med spesifikke spørsmål om arbeidsmiljøet, samarbeid, kommunikasjon og konflikthåndtering. Analyser svarene for å identifisere mønstre og trender relatert til konfliktnivåer.

Exit-intervjuer: Analyser informasjonen som kommer fra exit-intervjuer med ansatte som forlater organisasjonen. Dette kan avdekke eventuelle konflikter eller misnøye som har påvirket beslutningen om å forlate, og gi innsikt i underliggende årsaker. For å søke etter ærlige svar og sannheter anbefales det å benytte Sokratisk metode (Sokrates, ca 350 f.K.).

Konfliktlogg og rapporteringssystemer: Etabler et system der ansatte kan rapportere konflikter, enten anonymt eller ikke, og oppfordre dem til å inkludere detaljer om konfliktenes art og årsakene bak. En logg over konflikter kan gi et datagrunnlag for analyse.

Møteobservasjoner: Observer møter og samhandlinger på arbeidsplassen for å vurdere tonen, kommunikasjonen og eventuelle konfliktelementer. Dette gir innsikt i dynamikken i arbeidsmiljøet og kan bidra til å identifisere mulige konflikter.

Individuelle samtaler: Gjennomfør individuelle samtaler med ansatte for å diskutere deres opplevelse av arbeidsmiljøet, samarbeidet med kollegaer og eventuelle konflikter de har opplevd. Dette gir dypere innsikt og muligheten for å identifisere spesifikke årsakssammenhenger.

Teamvurderinger: Gjennomfør evalueringer av teamdynamikken ved å analysere samarbeid, kommunikasjon og konfliktløsningsevner. Dette kan gjøres gjennom strukturerte vurderinger eller workshop-format der teamet selv kan reflektere over sin dynamikk.

HR-dataanalyse: Analyser HR-relaterte data, som turnover, sykefravær og prestasjonsvurderinger, i sammenheng med konfliktmålinger. Dette kan avdekke korrelasjoner og gi en helhetlig forståelse av hvordan konfliktnivåer påvirker organisatoriske resultater.

Ekstern evaluering: Vurder å bringe inn eksterne eksperter, som organisasjonspsykologer eller HR-konsulenter, for å utføre en uavhengig evaluering av konfliktnivåer og årsakssammenhenger. Dette kan gi et objektivt perspektiv og ekspertise i konflikthåndtering.

Det er ulike former for konflikter på arbeidsplassen.

Saks- og interessekonflikter: Dette er konflikter der ansatte har ulike interesser eller mål som er i konflikt med hverandre, for eksempel når to ansatte konkurrerer om samme jobb eller to avdelinger har forskjellige interesser i saken.

Arbeidskonflikter: Dette er konflikter mellom arbeidslivets parter og aktører, eksempelvis mellom Lo og NHO. Disse konfliktene kan innebære streik fra arbeidstakeres side eller lock-out fra arbeidstakers side.

Verdikonflikter: Dette er konflikter som oppstår når ansatte har ulike verdier eller synspunkter, for eksempel når en ansatt mener at en bestemt praksis eller metode er uetisk eller umoralsk.

Personlige konflikter: Dette er konflikter som oppstår mellom ansatte på grunn av personlige faktorer, for eksempel misforståelser, manglende rolleavklaringer eller ulike personligheter.

Kommunikasjonskonflikter: Dette er konflikter som skyldes svak og utydelig kommunikasjon eller misforståelser mellom ansatte, for eksempel når en ansatt misforstår en e-post eller en beskjed.

Konflikter knyttet til arbeidsfordeling: Dette er konflikter som oppstår når ansatte oppfatter at arbeidsoppgavene ikke er rettferdig fordelt mellom dem og/eller manglende rolleavklaringer.

Konflikter om ressurser: Dette er konflikter som oppstår når ansatte konkurrerer om begrensede ressurser, for eksempel penger, ansatte, tekniske ressurser eller tidsressurser.

Konflikter om arbeidsmiljøet: Dette er konflikter som oppstår når ansatte har ulike synspunkter på arbeidsmiljøet, for eksempel når en ansatt klager på støy eller manglende ventilasjon på kontoret.

Endringskonflikter: Dette er konflikter som oppstår når ansatte motsetter seg endringer i organisasjonen, for eksempel når det innføres nye rutiner eller arbeidsmetoder.

Konflikter med ledelsen: Dette er konflikter som oppstår mellom ansatte og ledelsen, for eksempel når ansatte ikke er fornøyd med ledelsens beslutninger eller kommunikasjon. Ofte er konflikten i bunn og grunn en følelse av Upstairs & Downstairs.

Kulturkonflikter: Dette er konflikter som oppstår når ansatte har forskjellige kulturelle eller etniske bakgrunner, og som kan føre til misforståelser eller konflikter.

For å identifisere den egentlige anatomien i en arbeidskonflikt må ledere ha et skarpt øye for de ulike faktorene som påvirker situasjonen. Dette krever en kombinasjon av observasjon, analyse og kommunikasjonsevner. Her er noen unike måter å beskrive de enkelte faktorene alle relasjonsledere må være klar over:

Kommunikasjonsstil: Lederne må være oppmerksomme på kommunikasjonsstilen til de involverte partene. Er det aggressive og konfronterende, eller prøver de å unngå konflikt? Å forstå hvordan folk kommuniserer kan bidra til å identifisere underliggende årsaker til konflikten. Ledere må forstå diplomatiets kunst og manøvrere etter denne filosofien.

Kultur og verdier: Arbeidskulturen og verdiene til organisasjonen kan ha en stor innvirkning på konfliktanatomien. Ledere må være klar over hvordan organisasjonens verdier og kultur kan bidra til konflikter og må jobbe for å endre eller tilpasse disse for å unngå konflikter i fremtiden. I dette er det viktig å ikke glemme synlige og usynlige subkulturer.

Interesser og mål: Det er avgjørende å forstå hva som er viktig for de ulike partene i konflikten. Ledere må være klar over de ulike interessene og målene til hver part, og prøve å finne en løsning som tar hensyn til alle disse faktorene.

Historie: En konflikt kan ofte ha en lang historie, og ledere må være klar over hvordan tidligere hendelser og situasjoner kan ha bidratt til konflikten. Å forstå historien til konflikten kan bidra til å finne en løsning som tar hensyn til de underliggende årsakene. Vi anbefaler å sette opp en så kalt time-line som er kronologisk og visualisert på papir.

Maktubalanse: Konflikter kan ofte skyldes en ubalanse i maktforholdet mellom de involverte partene. Ledere må være oppmerksomme på hvem som har makten og hvordan dette påvirker konflikten. Å finne en løsning som gjenoppretter en balanse i maktforholdet kan bidra til å løse konflikten.

Følelser og relasjoner: Konflikter kan ofte være svært følelsesmessig ladet, og ledere må være klar over hvordan følelser, tanker og relasjoner påvirker konflikten og dynamikken mennesker i mellom. Å kunne lese følelser og bygge relasjoner kan bidra til å skape tillit og forståelse mellom partene og finne en løsning som er til det beste for alle.

På hvilken måte må HR og ledelsen profesjonelt forholde seg til disse arbeidskonfliktene fra et objektivitetsperspektiv?

HR avdelingen og ledere har en viktig rolle i å håndtere arbeidskonflikter på en profesjonell og ikke minst en sannferdig og objektiv måte.

Samle adekvat informasjon: HR må samle inn all relevant informasjon om konflikten fra ulike kilder, inkludert de involverte partene og eventuelle vitner. Å ha tilstrekkelig informasjon er avgjørende for å forstå anatomien i konflikten og finne en løsning som tar hensyn til alle sider.

Lytte aktivt til begge sider: HR må lytte med ekte intensjonslytting til begge sider av konflikten, uten å ta stilling eller favorisere noen av partene. Dette innebærer å være objektiv, diplomatisk og nøytral i sin tilnærming og ikke dømme eller bås-sette noen av partene.

Sette søkelys på reelle fakta: HR må fokusere på fakta og ikke la seg påvirke av personlige følelser eller preferanser. Å ta beslutninger basert på fakta og ikke følelser eller preferanser kan bidra til å finne en objektiv og rettferdig løsning.

Bruke en formell prosess: HR må bruke en formell prosess for å håndtere konflikten, som kan inkludere å bruke en konfliktløsningsmodell eller en formell klageprosedyre. Å bruke en formell prosess kan bidra til å sikre at beslutningene er objektive og at alle involverte blir behandlet rettferdig.

Sikre konfidensialitet: HR må sikre at all informasjon om konflikten blir behandlet konfidensielt. Dette innebærer å beskytte personvernet til de involverte partene og sørge for at all informasjon om konflikten ikke blir spredt videre.

Evaluere og lære: HR må evaluere og lære av konflikten for å unngå lignende situasjoner i fremtiden. Dette kan inkludere å evaluere konfliktløsningsprosessen og identifisere områder som kan forbedres eller endres for å forhindre fremtidige konflikter.

Hvordan kan ledere samtale om konfliktens anatomi for å styrke forståelser?

Begynn med grunnleggende definisjoner: Start med å definere hva konflikt er og hvordan det påvirker arbeidsplassen. Gi eksempler på konflikter som kan oppstå i en organisasjon.

Søkelys på de involverte partene: Diskuter hvordan konflikten påvirker de involverte partene, inkludert deres følelser, synspunkter og verdier. Forklar hvordan disse faktorene kan bidra til å øke konfliktnivået.

Identifiser konfliktens årsaker: Snakk om hva som kan være årsakene til konflikten og hvordan disse årsakene kan være forskjellige for hver konflikt. Diskuter hvordan ulike personlige faktorer, kommunikasjonsproblemer og konflikter om interesser eller verdier kan bidra til konflikten.

Diskuter konfliktens effekter og konsekvenser: Snakk om hvordan konflikten kan påvirke organisasjonen som helhet, inkludert produktiviteten, samarbeidet og trivselen blant ansatte. Diskuter også hvordan konflikten kan påvirke de involverte partene på lang sikt.

Søkelys på mulige og alternative løsninger: Diskuter mulige løsninger på konflikten, inkludert å inngå kompromisser, finne felles interesser, forbedre kommunikasjonen og samarbeidet, og søke ekstern hjelp hvis nødvendig. Let etter alternativer som ikke er belyst.

Oppfordre til transparent dialog: Oppfordre til en åpen dialog om konflikten og inviter de involverte partene til å dele sine synspunkter og erfaringer. Dette kan bidra til å skape en dypere forståelse av konflikten og identifisere mulige løsninger.

Legg vekt på betydningen av å håndtere konflikter på en effektiv måte: Diskuter viktigheten av å håndtere konflikter på en effektiv måte, og hvordan dette kan bidra til å skape et mer produktivt og trivelig arbeidsmiljø. Oppfordre ansatte til å søke hjelp hvis de opplever en konflikt, og legg til rette for en åpen og støttende kultur for å håndtere konflikter.

Evaluere og gjenta prosessen: Mål og evaluere virkningen av samtalene om anatomien og gjenta samtalene for å trene på dypere forståelse. Ledere bør ta seg tid til dette for å sikre varige endring og dypere forståelse. Samtidig bør det trenes på dilemmaer som kan skape konflikter.

Mange spør om grenseoppganger.

Grenseoppgangen mellom saks- og interessekonflikter og personkonflikter kan være vanskelig å definere, da konflikter ofte kan ha elementer av begge typer. Imidlertid kan man si at saks- og interessekonflikter dreier seg om uenighet eller konflikt knyttet til en bestemt sak eller interesse, for eksempel når to ansatte har ulike synspunkter på en prosjektplan eller en strategisk beslutning. Personkonflikter derimot, dreier seg mer om konflikter mellom individer, som kan skyldes personlige faktorer som misforståelser, ulike personligheter eller overfladisk kommunikasjon.

Selv om det kan være nyttig å skille mellom saks- og interessekonflikter og personkonflikter, er det viktig å huske at konflikter sjelden er enten/eller-situasjoner, og at det ofte er overlapp mellom de ulike typene av konflikter. Som leder er det derfor viktig å være oppmerksom på alle faktorene som kan bidra til en konflikt, uavhengig av om det er en saks- og interessekonflikt eller en personkonflikt.

Saks- og interessekonflikter er ofte nyttige og nødvendige ved abrupte kriser og hendelser eller endringer for overlevelse av organisasjonen. Det kan være mulig i slike omstillinger å «parkere» personkonflikter for en stund, men det krever at HR og ledere kan manøvrere gjennom arbeidet med tydelig, transparent og konkret tale og med myndig veiledning.

Lykke til med neste konflikt du skal være med på å løse!

Rune Brenna – kognitiv atferdsterapeut 2023

Merknad: Vi velger å benytte oss av et bredt spekter av kilder, fagfolk, KI - kunstig intelligens, journalister, skribenter, forfattere eller andre på språkvask. Dette for å sikre at vårt fagspråk og kommunikasjon med omverdenen er så enhetlig og presist som mulig. Målet er å utvikle et språk som treffer bredt i yrkeslivet og sikrer at våre budskap og informasjon blir ensrettet og effektivt kommunisert til våre målgrupper. Vi mener at dette er en viktig del av vår forpliktelse til å levere kvalitetsinnhold på en forståelig måte og opprettholde høye standarder for profesjonalitet i vårt arbeid. Vi velger også å bedrive folkeopplysning - snakk så folk skjønner det. Dette er for oss et kontinuerlig pågående arbeid og en æressak. Og ikke enkelt....